Juuso V. Haavisto
University of Oulu
Humanistinen tiedekunta
3 April 2017

Z-sukupolvi ja tietojohtaminen

Tiivistelmä

Essee tutkii vallitsevia mielipiteitä Z-sukupolvesta (Generation Z) tietojohtamisen näkökulmasta. Esseen tarkoituksena on pohtia erilaisia ominaispiirteitä ja haasteita mitä Z-sukupolveen liittyy tietojohtamisessa, sekä asioita joita sukupolvi arvostaa tietojohtajuudessa ja millä tavalla sukupolvi tulee ajamaan tietopohjaisia organisaatiomuutoksia tulevaisuudessa. Ennakoivan ja pohtivan sisältönsä takia esseen tietoluotettavuutta voidaan pitää parhaimmillaan ohjeistavana — esseessä käsitelty sukupolvi on vanhimmasta päästä vasta valmistumassa korkeakouluista, kun nuorin ääripää on taasen vielä peruskoulussa.

1.0 Johdanto

Tietojohtaminen (knowledge management) on 1990-luvun alkupuolella syntynyt tieteenala. Perinteinen tutkimus tietojohtamisessa on tyypillisesti keskittynyt organisaation kokonaisvaltaisen tehokkuuden lisäämiseen pääosin työyhteisöissä (Addicott et al., 2006; Martin, 2008). Tällaisen tietojohtamisen avulla voidaan varmistaa esimerkiksi se, että luotu tieto on hyvin hajautettu organisaatiossa. Esimerkiksi ohjelmistotuotannossa tunnetaan ilmiö nimeltä bussitekijä (bus factor), mikä tarkkaan ottaen tarkoittaa sitä määrää avaintyöntekijöitä, joiden pitäisi tulla lamautetuksi, ts. jäädä bussin alle, jotta projekti ei voisi enää edetä (Cosentino et al., 2015)[1]. Tietojohtamisen yksi tarkoitus on välttää tällaisia tekijöitä ja niistä aiheutuvien epätehokkuuksien synty. Käytännössä tietojohtaminen pyrkii mm. tunnistamaan organisaation tiedonlähteet sekä niissä esiintyvä tieto, varmistamaan tiedon tehokas jakaminen sekä säilömiseen vaadittavien tietojärjestelmien olemassaolo ja toiminta, sekä varmistamaan, että tieto on työntekijöiden ja organisaation sidosryhmien (stakeholders) saatavilla. Näiden prosessien avulla voidaan välttää saman asian keksiminen uudelleen ja varmistua siitä, että organisaatio oppii toiminnastaan ja tekemistään virheistä tehokkaasti. Onnistuneesti toteutettuna tietoperustainen organisaatio pystyy keskittymään sille olennaiseen toimintaan, kuten esimerkiksi uusien innovaatioiden luomiseen ja muihin liiketoimintaa tehostaviin toimintoihin.

Tosin, edellä mainitut prosessit painottavat teknologian roolia ja keskittyvät tietotyökalujen ja resurssien johtamiseen (techno-centric research). Vaihtoehtoinen ja alan tutkimuksien kannalta uudempi trendi lähestyä tietojohtamista on ihmisläheisempi (ecological). Ihmisläheisempi tutkimus painottaa ihmisten välistä viestintää (Talja et al., 2005[2]; Hansen & Järvelin, 2005[3]; Suorsa & Huotari, 2014[4]) sekä tutkimusta ihmisen käyttäytymisestä tiedon etsimisen ja hakemisen suhteen osana yhteis- ja tiimityötä (Ingwersen & Järvelin, 2006). Ihmisläheinen tutkimus painottaa myös tiedon luomisen merkitystä osana työympäristöä ja sen ylläpitämistä (Orzano, 2008). Näistä kahdesta näkökulmasta tämän esseen pohdinta keskittyy pääasiassa jälkimmäiseen eli ihmisläheiseen näkökulmaan, sillä se sisältää enemmän näkökulmia, mitä uskon Z-sukupolven arvostavan tulevaisuuden organisaatioissa.

Z-sukupolven syntymävuodet määritellään vuosien 1995 ja 2010 välille. Sukupolvi eroaa sitä edeltävästä kohortista, Y-sukupolvesta (Millennials; syntymävuodet 1980-1995), merkittävin siten, että Z-sukupolvi on ensimmäinen sukupolvi joka on syntynyt täysin digitaaliseen maailmaan. Jatkuva pääsy Internetiin ja sosiaalisen mediaan on yksi keskeinen muovaama tekijä kohortissa (Strauss, 1991)[5]. Se on mahdollistanut interaktion laajan ihmisjoukon kanssa, jotka ovat voineet olla eri kulttuureista ja taustoista. Tästä syystä sukupolvea pidetään luontaisesti avarakatseisempana ja poliittisesti korrektimpana kuin aiempia sukupolvia (Tulgan & Martin, 2001)[6]. Z-sukupolvea pidetään myös itsenäisenä ja siten yrittäjähenkisenä sukupolvena, minkä uskotaan olevan seuraus 2008-luvun lamasta. Laman uskotaan vaikuttaneen Z-sukupolven maailmankuvaan siten, että kohortti on alkanut suunnittelemaan tulevaisuuttaan aikaisessa vaiheessa nähdessään vanhempiensa ja sisarustensa vastoinkäymiset työelämässä (Turner, 2015)[7].

Z-sukupolven johtamisessa haastavinta lienee heidän arvomaailmansa. Z-sukupolven keskeiset arvot liittyvät läpinäkyvyyteen ja aitouteen, mitkä pätevät niin Internetissä kuin myös todellisessa elämässä (IRL, in real life). Organisaatioille tämä voi tarkoittaa arvojen päivittämistä ja viestintään panostamista. Konkreettisesti tämä voi tarkoittaa yrityksille esimerkiksi ulkoista viestimistä siitä, miten tuotteet tehdään, mitä ne sisältävät ja miten niiden hinta määräytyy. Ihmissuhteiden kohdalla edellä mainitut arvot vaativat panostusta tunneälykkyyteen (emotional intelligence). Tunneälykkyys ja muut sosiaaliset taidot ovatkin kasvava trendi, joiden osaamistarpeen on tutkittu vain kasvavan lähivuosien aikana kaikilla teollisuuden aloilla (World Economic Forum, 2016)[8].

Z-sukupolvi on myös ensimmäinen sukupolvi, jonka on todettu jakavan olemassaolonsa virtuaaliseen (ns. kuvitteelliseen maailmaan) ja fyysiseen (ns. aitoon) maailmaan. Tällaisen terminologian kehittyminen kuvitteellisen ja aidon maailman välille kielii myös sukupolven ideologisista arvoista. On todettu, että vaikka Z-sukupolvi omaa eri identiteettejä ja kontakteja vertaisverkoissa, joita ei fyysisessä maailmassa ole olemassa, kommunikoivat he Internetin välityksellä kuitenkin pääasiassa lähipiirinsä eli fyysisen maailman kontaktien kanssa (Borca et al., 2015)[9]. Tästä voidaan päätellä, että fyysisen maailman sosiaalisten suhteiden merkitys ei ole vähäisempi kuin niiden, jotka ovat täysin virtuaalisia. Päinvastoin, koska henkilö voi olla fyysisesti vain yhdessä paikassa minäkin hetkenä voi fyysisestä sosiaalisesta kanssakäymisestä tulla arvopohja, mitä jaetaan vain tärkeimpien ja erikoisimpien ihmissuhteiden kanssa. Jo nykyiset Z-sukupolven kulutustottumukset osoittavatkin että he valitsevat elämyksiä (experience economy) fyysisten paikkojen valinnassa. Elämystalouden teesien mukaan voidaan olettaa, että kun Z-sukupolvi sosialisoi poikkeuksellisella tavalla (fyysisen kanssakäymisen kautta), on tilaisuus niin erikoinen että he ovat valmiita maksamaan ylimääräistä erikoisesta tunnelmasta.

Kaikki nämä edellä mainitut asiat luovat omanlaisiaan haasteita ja mahdollisuuksia organisaatioille, joita pohditaan tarkemmin erillisissä osioissa.

2.0 Tiedon luominen

Uuden tiedon luominen on tietoperustaisen organisaation perusta, perustehtävä ja -tavoite. Sillä tyypillisesti tarkoitetaan viestintäprosessia, jonka avulla organisaation työntekijät ja sidosryhmät vaihtavat oppimaansa tietoa keskenään. Tällaista viestintäprosessia ja siinä oppimista voidaan mallintaa kahdella eri tavalla, yksikehäisellä oppimisella (single loop learning) ja kaksikehäisellä oppimisella (double loop learning; Argyris, 1976[10]).

Yksikehäinen oppiminen on tyypillistä organisaatioille ja oppimiskulttuureille, joissa tehdyt virheet yleensä peitetään ja salataan. Tällaisissa organisaatioissa käytännön pääpiirteet pidetään voimassa huolimatta ilmaantuneista virheistä. Virheet kyllä korjataan, mutta niiden uusiutumisen estämiseksi ei tehdä mitään, mikäli niiden välttämiseksi vaadittaisiin uudistuksia organisaation toiminnassa kuten normeissa, prioriteeteissä, strategioissa tai olettamuksissa. Kaksikehäinen oppiminen taasen on uudistuskyvyn suhteen edistyneempi. Sille ominaista on virheiden ja ongelmien ilmaantuessa tutkia organisaation toimintaa ja poistaa siitä epätyydyttävät toimintapiirteet. Kakskikehäinen oppiminen on siis ennenkaikkea iteratiivinen prosessi, jossa organisaation ja sen oppimiskulttuurin vahvuutena on kyky oppia virheistä ja korjata niiden osalta sen toimintaa.

Yksi tapa mallintaa tiedon luomista on SECI-malli. Malli kuvaa prosessiin neljä vaihetta, jotka ovat sosialisaatio (socialization), ulkoistaminen (externalization), yhdistäminen (combination) ja sisäistäminen (internalization). Mallissa jokainen vaihe sisältää tiedon vuorovaikutusta eksplisiittisen (explicit knowledge) ja hiljaisen tiedon (tacit knowledge) välillä luoden ajan mukaan uutta tietoa (Nonaka & Takeuchi, 1995)[11]. SECI-mallissa eksplisiittisellä tiedolla tarkoitetaan tietoa, jonka voi helposti siirtää toiselle esimerkiksi jonkinlaisen tiedontallennusvälineen kautta. Esimerkiksi tieto mitä on kirjoitettu kirjoihin on yksi esimerkki eksplisiittisestä tiedosta. Hiljainen tieto taasen on hankalampaa siirtää ja perustuu useimmiten ihmisen omiin kokemuksiin, joita hän ei pysty artikuloimaan toiselle. Esimerkiksi ihmiset monesti tunnistavat toistensa kasvot, mutta eivät osaa täysin selittää mitkä asiat niissä muodostavat sen kokonaisuuden, minkä avulla he erottavat henkilöt toisistaan.

SECI-malli on spiraalimainen, mistä voi olettaa että uuden tiedon luomiseksi viestinnän täytyy edetä oikeassa järjestyksessä. SECI-mallin nimi tulee sen tiedon luomisen prosessien ensimmäisistä kirjaimista, jossa sosialisaatiossa hiljainen tieto vaihdetaan toisen henkilön kanssa hiljaiseksi tiedoksi. Tällainen kanssakäyminen voi esimerkiksi olla kahden ihmisen välistä kommunikointia pyörällä ajamisesta. Opettava henkilö ei voi täysin selittää miten pyörällä ajetaan, mutta hän voi kertoa opettelua edistäviä tekijöitä, kuten miten pyörää voi tasapainottaa. Ulkoistaminen taasen on hiljaisen tiedon välittämistä eksplisiittiseksi tiedoksi. Pyöräesimerkkiä jatkaen se tarkoittaisi esimerkiksi sitä, että joku ihminen kirjoittaa kirjan esimerkiksi pyörän renkaan vaihtamisesta. Yhdistäminen taasen on eksplisiittisen tiedon välittämistä eksplisiittiseksi tiedoksi, mikä esimerkin valossa tarkoittaisi kirjan tietosisällön muuttamista myös videoksi tai esimerkiksi e-kirjaksi. SECI-mallissa sisäistämisellä tarkoitetaan eksplisiittisen tiedon muuttamista hiljaiseksi tiedoksi, mitä voidaan demonstroida esimerkiksi siten, että joku lukee kirjan pyörän renkaan vaihdosta ja siten oppii vaihtamaan renkaan.

SECI-mallin kuvaama prosessi ei ole täysin virheetön, sillä siitä on vähän käytännön esimerkkejä, jonka lisäksi se heijastaa japanilaista organisaatiokulttuuria. Ihmisläheisemmällä tutkimuksella voidaan sen sijaan painottaa organisaation sisäisen kulttuurin merkitystä osana tietojohtamista (Suorsa & Huotari, 2014)[4]. Suorsan ja Huotarin tutkimus osoittaakin, että organisaatiokulttuurilla on merkittävä yhteys uuden tiedon luomisen kapasiteettiin ja kuinka ihmisläheisempi tutkimus on hyvä pohja myös sosiaalisen median tutkimukseen. Uskon, että ihmisläheisempi ja tietyllä tavalla organisaation työntekijöiden välisen hedonismin tavoittelu on Z-sukupolven arvomaailma huomioon ottaen pitkäkatseisempi lähestymistapa uuden tiedon luomiseen. Erillisiä syitä tähän käsitellään alla.

Z-sukupolvi on varttunut etsien tietoa Internetistä, joten tiedon itsenäinen yhdistäminen ja sisäistäminen ovat heille arkipäivää. Lisäksi SECI-mallia edistävät tekijät (välittäminen, luottamus, huolenpito ja sitoutuminen) voidaan pitää Z-sukupolvelle tärkeinä arvoina tunneperäisyytensä ja tunteisiin tyypillisesti liittyvän avoimuutensa takia. Itsenäisesti oppiminen onkin tutkittu olevan pääsääntöisesti tapa, miten Z-sukupolvi haluaa ammentaa uutta tietoa (Seemiller & Grace, 2016)[12]. Voidaan siis olettaa, että tulevaisuudessa mahdollisuudet tiedon sisäistämiseen itsenäisesti tulevat olemaan tärkeässä osassa organisaatioiden tiedon luomista.

Lisäksi ennakoin, että erityisessä asemassa tiedon luomista tulee olemaan sosiaalisaatioprosessi. Prosessin jakaisin vielä kahteen eri kategoriaan, sillä vastikään työpaikoille kohdennetut viestintäsovellukset kuten Slack13 mahdollistavat helpon ja työympäristössä hyväksyttävän tavan tiedon jatkuvaan välittämiseen ilman fyysistä kanssakäymistä. Näin ollen erittelisin sosialisaation vielä fyysiseen ja etäviestintään. Näistä kahdesta pitäisin fyysisen sosialisaation merkitystä suurempana, sillä se parhaiten kuvastaa hetkessä elämistä (being present; Suorsa, 2015)[14]. Uskon, että hetkessä eläminen tulee olemaan tunteikas ja arvostettu kokemus muihin tiedon luomisen prosesseihin verrattuna, sillä kuten edellä mainittu, Z-sukupolvi luo suuren osan tietoa itsenäisesti. Tämä tarkoittaa, että fyysiseen sosialisaatioon käytettävä aika tulee oletetusti laskemaan, jolloin kokonaisvaltaisen hiljaisen tiedon vaihtaminen muuttuu harvinaiseksi.

Olen omasta työkokemuksestani ohjelmistokehitysalalla huomannut, että ylivoimaisesti suurin osa (~90%) tietoa vaihdetaan jo nykyään etäviestinnän avulla, vaikka henkilöt istuisivat samassa huoneessa ja tiedon vaihtaminen fyysisen sosialisaation avulla olisi minä hetkenä hyvänsä mahdollista. Yllättävänä piirteenä olen tosin huomannut, että fyysinen sosialisaatio on ainakin minut työllistäneissä organisaatioissa säästetty kaikista vaikeimpien ja intiimimpien asioista keskustelemiseen. Kokemuksieni mukaan esimiehet käyttävät fyysistä sosiaalisaatiota hoitamaan välitöntä huomiota vaativat asiat, kehittymiskeskustelut sekä vastaukset kirjallisiin anomuksiin. Ymmärtääkseni kyse on siitä, että fyysisellä kanssakäymisellä viestin kertomista voi mukauttaa vastapuolen reaktion mukaan sopivaksi (tunneäly), mutta myös siitä, että sosiaalisesti taidokkaat ihmiset pystyvät siten helpommin vaikuttamaan viestin vastaanottajaan ja täten saamaan asialle haluamansa lopputuloksen. Z-sukupolven siirtyessä työelämään tämä voi aiheuttaa haasteita ja mahdollisuuksia organisaatioissa, koska fyysinen sosialisaation on tyypillisesti ollut pienemmässä osassa Z-sukupolven normaalia viestintää. Voi olla, että kaikille sopivan ja tehokkaan viestintätavan ja niiden asiakontekstien merkitykset tulevat muuttumaan ja siten haastamaan organisaation perinteiset prosessit ja arvot. Organisaatioiden sisäisessä viestinnässä tulee siis mitä todennäköisemmin syntymään kitkaa kun Z-sukupolvi siirtyy työelämään, koska mitä todennäköisemmin viestintäprosessi tulevat vaatimaan kompromisseja eri sukupolvilta, jotta viestintä voi jatkua kaikkien osalta luontevana ja tehokkaana. Tämä ilmiö tulee mielestäni lisäämään organisaation sisäisen kulttuurin merkitystä ja sen yhtenäisyyttä osana uuden työvoiman rekrytointia.

3.0 Viestintä ja markkinointi

Tietoperustaisen viestintäteorian mukaan on olemassa kahdenlaista kommunikaatiotyyppiä: yksi- ja kaksisuuntaista kommunikointia (Grunig, 2013[15]). Molemmat ovat pääsääntöisesti organisaation ulkoiseen viestintään keskittyviä termejä, joiden ensisijainen tarkoitus on vaikuttaa organisaation sidosryhmien käyttäytymiseen.

Yksisuuntaisen kommunikaation vahvuudet ovat sen yksinkertaisuudessa. Johtamisen kannalta se on tehokasta, koska esimies voi esimerkiksi delegoida töitä lähtiessään jättämällä vain muistilapun jonkun pöydälle osoittaakseen että asia täytyy saada hoidettua. Tällöin viestintää voidaan pitää suostuttelevana (persuasive) ja manipuloivana (manipulative). Tämän mallista kommunikointia kutsutaan Grunigin mallissa toimitsijamalliksi (press agent / publicity model), koska viestin vastaanottajalla ei ole (ainakaan esimerkin paperilapun avulla) suoraa tapaa viestiä takaisin muistilapun jättäjälle. Tämä voi tilanteesta riippuen olla yksisuuntaisen viestintätavan vahvuus tai heikkous. Parhaimmin yksisuuntainen viestintä kuitenkin toiminee sellaisessa viestinnässä, joka on informoivaa, eikä asiasisältönsä takia vaadi palautetta vastaanottajalta (public information model).

Kaksisuuntainen kommunikaatio voidaan jakaa kahteen malliin: asymmetriseen (two-way asymmetrical model) ja symmetriseen (two-way symmetrical model). Grunig kutsuu asymmetristä mallia myös epätasapainoiseksi kommunikaatioksi, koska se ei eroa yksisuuntaisen kommunikaation toimitsijamallista paljoa. Ainoa eroavaisuus on se, että suostuttelevat ja manipuloivat tavat perustuvat sidosryhmille tehtyihin tutkimuksiin. Tästä huolimatta sidosryhmillä ei ole suoraa tapaa vaikuttaa takaisin viestijään. Symmetrisessä mallissa taasen viestin vastaanottajalla on suora tapa kommunikoida takaisin viestin jättäjälle. Tämän mallin kommunikointiin onkin luonteenomaista, että viestinnällä pyritään luomaan organisaation ja sen sidosryhmien välille suhdetta, jonka tarkoituksena on konfliktien ratkominen sekä yhteisymmärryksen ja arvostuksen lisääminen.

Edellä mainittuja viestinnän keinoja voidaan hyödyntää muun muassa tietopohjaisessa markkinoinnissa. Tietopohjainen markkinointi on trendi, jonka perusajatus on luoda räätälöityä ja ohjaavaa sisältöä, jonka lopullisena tarkoituksena on vaikuttaa asiakkaan ostokäyttäytymiseen. Tietopohjainen markkinointi on yleistä varsinkin verkkoviestinnässä, koska Internetissä asiakkaan identiteettiä on mahdollista seurata eri tavoin. Esimerkiksi Google voi tallentaa kävijän tekemiä hakukyselyitä ja mikäli kävijä on kirjautuneena Googlen järjestelmään voi Google yhdistää hakukyselyn yksittäiseen identiteettiin. Tällä tavoin Google voi myöhemmässä vaiheessa näyttää asiakkaalle mainoksia, jotka sopivat hänen hakuhistoriaansa. Lopputuloksena käyttäjä näkee häntä kiinnostavia mainoksia ja Googlelta mainostilaa ostavat organisaatiot saavat valmiiksi kohdennettua tietopohjaista asiakasvirtaa verkkosivuilleen.

Toinen trendi verkkoviestinnässä ja markkinoinnissa on monikanavaisuus (omni-channel). Monikanavaisuus ei nimestään huolimatta tarkoita pelkästään sitä että markkinoinnin kanavia on useita, mutta myös sitä että ne ovat yhtenäisiä. Olennaisena osana yhtenäisyyttä ovat kontaktipisteet (touchpoints). Kontaktipisteet voivat olla lyhyitä, yksi- tai kaksisuuntaista viestintää organisaatioiden ja asiakkaiden välillä. Tiedonvälitys voi olla teennäistä tai intensiivisempää. Lisäksi kontaktipisteet voivat olla asiakkaiden välistä viestintää esimerkiksi sosiaalisen median kanavien kautta, mikä voi vaikuttaa yritykseen brändiin (Verhoef et al., 2015).

Z-generaation suhteen viestintä ja markkinointi on koettu haastavaksi (Riivits-Arkonsuo & Leppiman, 2015 s.34)[16]. Perinteinen markkinointi ei ole ollut tehokasta, mutta tähän voi toisaalta vaikuttaa se, että kohortilla ei ole vielä ikänsä takia suurta ostovoimaa. Tosin mielestäni todennäköisempi syy markkinoinnin huonoon menestykseen on markkinointikanavien hajautuminen kohti edellä mainittua monikanavaisuutta. Uusia sosiaalisen median kanavia syntyy jatkuvasti lisää, eikä tiedon saaminen uusista trendeistä ole mahdollista ellei yrityksillä ole resursseja ylläpitää markkinatutkimusta aiheesta. Lisäksi ongelmia saattaa tuottaa kohortin viestinnälle asettamat vaatimukset reaaliaikaisuudesta. Esimerkiksi jos Z-sukupolvelainen hakee asiakaspalvelua sosiaalisen median kautta, jonka viestiketjut ovat julkisia, tulisi asiakaspalvelun henkilöillä tällöin lähes poikkeuksetta olla myös perustaidot viestinnässä. Kun vastauksia pitää lähettää minuuttien vasteajalla, voi sanavalinnoissa helposti töpätä. Valitettavasti väärin ymmärretty viesti voi levitä sosiaalisessa mediassa varsin nopeasti, mikä voi aiheuttaa ainakin suurille organisaatioille kitkaa uusien viestintäprosessien omaksumisessa brändin sotkemisen pelossa.

Tosin se mikä on viestinnässä hävitty on mielestäni markkinoinnissa voitettu, sillä Z-sukupolvi on kasvanut tietopohjaisen markkinoinnin ympärillä. Varsinkin vanhempien sukupolvien mielestä Googlen ja Facebookin kaltaisten yritysten keräämä asiakasdata ja niillä toteutettu kohdennettu markkinointi on yksityisyydensuojan rikkomista. Z-sukupolven näkökulmasta taasen ongelmaa ei vaikuta olevan, uskoakseni siksi koska he ovat tottuneet alusta asti kohdennettuihin mainoksiin Internetissä. Tämä voi helpottaa organisaatioiden markkinointia siten, että kohortti on aiempia todennäköisemmin valmis klikkaamaan mainoksista, jotka he kokevat itselleen relevanteiksi. Haasteeksi tässä voi tosin syntyä se, että harjaantuneiden tiedonhankintaprosessien takia Z-sukupolvi on aiempaa tehokkaampi löytämään myös kilpailevia tuotteita Internetistä. Kuten Paavo Vasalan diaesityksessä "Verkkoviestintä" mainittiin, on ostopäätös yleensä tehty jo ennen yhteydenottoa. Joten kun Z-sukupolvelainen ottaa yhteyttä asiakaspalveluun, pitäisi asiakaspalvelun keskittyä kysymyksien vastaamiseen sen sijaan kuin tyrkyttää tälle lisää tuotteita tai palveluita. Suoraan ostopäätöksen urkkiminen voi tosin johtaa epämukavaan asiakaskokemukseen, joten turvallisinta lienee vain auttaa potentiaalista asiakasta ostopäätöksestä huolimatta. Uskon että tällainen asiakkaan auttaminen huolimatta heidän ostomotiivistaan tulee todennäköisesti leviämään myös B2C-myynnistä B2B-myyntiin, kunhan Z-sukupolvi valmistuu johtotehtäviin yrityksissä ja pääsevät näin ollen vaikuttamaan enemmän yrityksien viestintään.

4.0 Strateginen ja taloudellinen johtaminen

Strateginen johtaminen korostaa organisaation toimintaympäristön jatkuvaa vuorovaikutusta toiminnan jatkuvuuden takaamiseksi. Sillä pyritään ylläpitämään organisaation tavoitetilaa (vision), sekä yhteisiä jaettuja arvoja (shared values; käsitykset ja odotukset miten henkilöstö toimii ja käyttäytyy), päämääriä (goals; pitkän kantaman tavoitteet) ja lyhyemmän aikavälin tavoitteita jatkuvan kehityksen keskellä. Yrityksissä strategisella johtamisella pyritään tyypillisesti kilpailu- ja innovaatioedun säilyttämiseen ja luomiseen, mikä pohjimmiltaan tarkoittaa yksittäisten ihmisten sitoutumisen parantamista organisaation missiota (mission) kohtaan. Organisaation missio on yleensä lyhyt ja helposti muistettava olemassaolon tarkoitus, mikä erottelee tärkeän epätärkeästä. Esimerkiksi Niken missio on "tuoda inspiraatiota ja innovaatiota jokaiselle urheilijalle maailmassa"17.

Strategiseen johtamiseen kuuluu myös tyypillisesti kumppanuuksia, jota voivat olla taktisia tai strategisia. Taktisten kumppanuuksien tehtävä on organisaatioiden prosessien yhdistäminen ja siten suorituskyvyn parantaminen. Strategisessa kumppanuudessa taasen on kyse organisaation olemassaolon takaamisesta, kilpailuaseman parantamisesta tai kilpailuetuudesta (competitive advantage). Käytännössä strategista kumppanuutta ovat sellaiset kumppanuudet, joissa jokainen osapuoli omistaa jotain sellaista, mitä toisella ei ole, mutta joiden yhdistäminen hyödyttää kaikkia.

Tietoperustaisessa organisaatiossa talouden johtaminen (financial managment) viittaa tehokkaaseen ja tuottoisaan rahastojohtamiseen, jolla pyritään saavuttamaan organisaation tavoitteita. Käytännössä se voi tarkoittaa esimerkiksi organisaation eri toimintojen rationalisointia kustannusten suhteen, mikä voi johtaa sellaisten toimintojen ulkoistamiseen joiden tuottaminen organisaation sisällä ei ole taloudellisesti järkevää. Tietoperustaisissa organisaatioissa talousjohtaminen voidaan jakaa kahteen erilliseen osa-alueeseen: suunnitteluun eli budjetointiin sekä seurantaan eli budjettiseurantaan.

Z-sukupolven kannalta on todettu että heille tärkeää työsuhteessa on olla osa suurempaa tehtävää (Williams 2015)[18]. Tästä voidaan päätellä, että organisaatioiden missioiden laatiminen tulee olemaan tulevaisuudessa erityisessä osassa. Organisaatioiden strateginen kumppanuus on myös yleistynyt uuden sukupolven johtamissa yrityksissä. Varsinkin ohjelmistoliiketoiminnan puolella resurssien allokointi jaetaan erilaisten tekijöiden välille. Esimerkkinä strategisesta kumppanuudesta löytyy esimerkiksi Snapchatin emoyhtiön Snap Inc. pörssilistautumisdokumentista19, josta käy ilmi yrityksen merkittävä riippuvuus Googlen palvelinratkaisuista:

Risk Factors Summary [...] We rely on Google Cloud for the vast majority of our computing, storage, bandwidth, and other services. Any disruption of or interference with our use of the Google Cloud operation would negatively affect our operations and seriously harm our business.

Yritysyhteistyö on kuitenkin riskeistä huolimatta dokumentin mukaan hyödyllistä koska:

Partnering with Google has allowed us to scale quickly without upfront infrastructure costs, letting us focus on building great products and experiences.

Suunnitelma on vaikuttanut toimivan, sillä Snapchat on onnistunut luomaan hyviä ominaisuuksia tahdilla, mikä on jättänyt muut vain kopioimaan heitä (Weinberg & Dotan, 2017)[20]. Tämä johtaa mielestäni siihen, että kilpailuhorisontin ja -areenan erot tulevat tulevaisuudessa vain pienentymään. Yritysten oletetaan olevan nopeasti muuttuvia, joten keskittyminen voi olla enemmän nykyaikaan kohdistuvaa kuin tulevaisuuden suunnittelua. Tämä ajaa organisaatiota keskittymään kumppanuuksiin, jotka mahdollistavat nopean kehittymisen ja muutospotentiaalin lyhyelläkin aikavälillä.

Uskonkin että tulevaisuudessa kyse lienee enemmän palveluiden kohdentamisesta kuin suurelle yleisölle avautumisesta. Organisaatioiden tulisi keskittyä jo heidän olemassa olevaan yleisöönsä ja miten viestiä heidän kanssaan ja täten luoda ihmisläheisiä suhteita käyttäjiin. Tällöin asiakkaat ovat todennäköisempiä antamaan palautetta ja siten osallistumaan organisaation kehittämiseen. Tämä tosin vaatii riskien ottamista organisaatiolta, sillä se pakottaa sitoutumaan tiettyyn asiakassegmenttiin ja sen maksimaaliseen monetisointiin. Se on mielestäni kuitenkin ainoa tapa miten tulevaisuuden organisaatio voi selvitä globaalissa ja siten erittäin kilpailullisessa maailmassa. Asian voisi kiteyttää esimerkiksi siten, että tulevaisuuden tietoperustaiset organisaatiot joutuvat hakemaan strategista kumppanuutta jo asiakassuhteista.

4.1 Johtaminen ja johtajuus

Tietojohtamisessa johtaminen (management) ja johtajuus (leadership) yhdistyvät. Termit voivat vaikuttaa arkikielessä lähes samoilta asioilta, mutta johtamisella ja johtajuudelle on selvä ero ja erilainen tarkoitus tietoperustaisissa organisaatioissa.

Johtaminen voidaan määritellä organisaation inhimillisen pääoman käyttönä. Siihen liittyy perinteisesti toiminnan suunnittelua, tavoitteiden asettamista ja niiden onnistumisen seuraamista. Johtaminen on yleensä hierarkista eli se on kasaantunut erillisille henkilöille organisaatiossa, joilla kaikilla on työtehtävässä selvä rooli. Tämä on lähes poikkeuksetta totta suurissa organisaatioissa. Esimerkiksi suurissa ohjelmistoyrityksissä johtaminen on tyypillisesti kolmitasoinen ja muodoltaan pyramidimainen, jossa korkeimmalla on tekninen päällikkö, hänen allaan aluevastaavat, heidän allaan tiimipäälliköt ja heidän allaan yksittäiset ohjelmistokehittäjät. Tällaista mallia kutsutaan monimutkaisuutensa takia myös byrokraattiseksi organisaatiomalliksi, koska tiedonkulku ei organisaatiossa välttämättä ole tehokasta, koska pyramidin pohjalta ei tyypillisesti ole suoraa kontaktia huipulle.

Pienemmissä yrityksissä johtamisen tehtävät ovat yleensä epäselvempiä ja organisaatiotyyppi on täten lähes horisontaalinen. Tällöin johtaminen muuttuu enemmänkin johtajuudeksi ja yleensä tällaiset organisaatiot tietoisesti osoittavatkin johtajuutta avoimen dialogin, luottamuksen ja yhteisymmärryksen kautta käskyttelyn ja auktoriteetteihin nojautumisen sijaan. Tällaista organisaatiomallia kutsutaan johtajuuden yhteisöllisyydensä ja tekijöiden itsenäisyytensä takia myös post-byrokraattiseksi (post-bureaucratic) ja sen ominaispiirteisiin sisältyy arvon luominen verkostomaisen rakenteen kautta eli arvoverkostona (value network).

Z-sukupolven suhteen johtamisen haasteet tulevat pitkälti painottumaan viestinnän ja avoimuuden ongelmiin. Sukupolven näkökulmasta on vaikea nähdä miten he voisivat toimia hierarkisessa ja johtamiseen keskittyneessä organisaatiossa tuottavasti. Kohortin perusarvoihin kuuluva avoimuus ja aitous viittaavat selvästi siihen, että byrokraattisessa organisaatioissa keskeiseksi ongelmaksi nousevat tiedon jakamiseen liittyvät ongelmat pyramidimallissa. Täten uskon että että tietojohtamisen kannalta pääpainoarvo tulee olemaan johtajuudessa ja heidän tunneälykkyydessään. Matalan hierarkian osoittamiseksi organisaatioiden tulisi panostaa myös uudistumiskykyyn.

5.0 Tietopääoma ja osaaminen

Tietopääoma (intellectual capital) on yksi tietoperustaisen organisaation tuotos. Se tarkoittaa organisaation kykyä kehittää osaamistaan, uudistumiskykyään ja aineetonta varallisuuttaan ja muuttaa ne myös rahalliseksi arvoksi (Ståhle & Laento, 2000)[21]. Sen rinnakkaiskäsite on sosiaalinen pääoma (social capital). Termin alakäsitteitä ovat inhimillinen pääoma (human capital), rakenteellinen pääoma (structural capital) ja suhdepääoma (relational capital).

Inhimillisellä pääomalla tarkoitetaan tyypillisesti yksittäisen työntekijän arvoa, eli mitä hän luo taitojensa ja osaamisensa avulla. Inhimillinen pääoma on sidottu henkilöön, eikä organisaatio voi täten omistaa sitä. Tästä syystä inhimillinen pääoma voi myös poistua organisaatiosta, ellei henkilö esimerkiksi huonon tiedon luomisen prosessien takia pysty sitä tehokkaasti jättämään organisaatioon ennen eroamista.

Rakenteellista pääomaa ovat organisaation omistamat prosessit ja komponentit, jotka mahdollistavat inhimillisen pääoman syntymisen. Esimerkiksi organisaation fyysinen toimintaympäristö ja erinäiset sisäiset tietojärjestelmät ovat osa rakenteellista pääomaa. Rakenteellinen pääoma sisältää myös immateriaalioikeuksia, kuten esimerkiksi innovaatioita ja patentteja.

Suhdepääoma kuvaa organisaation ja sen sidosryhmien välisten suhteiden arvoa ja luotettavuutta. Tyypillisesti suhdepääoman painotus onkin organisaation ulkoisissa yhteyksissä. Tosin suhdepääomaa täydentävät myös konseptit inhimmilisestä pääomasta, kuten mitä organisaatiosta ajatellaan, ja konsepteja rakenteellisesta pääomasta, kuten mitä eksplisiittistä tietoa organisaatio omaa suhteiden kautta (Nahapiet & Ghoshal, 1998)[22]. Suhdepääomaa voidaan mitata kahdella eri tavalla: (1) verkostoitumismahdollisuuksien ja (2) asiakaslojaalisuuden ja arvostuksen mukaan (Molodchik et al., 2014[23]).

Muita keskeisiä tietopääomaan liittyviä käsitteitä ovat kompetenssi (competence), kyvykkyys (capability) ja teknologiat (technologies; Dalkir, 2011)[24]. Näiden käsitteiden ymmärtäminen mahdollistaa tietopääoman jakamisen yksittäisiin tekijöihin. Kompetenssi voi olla esimerkiksi inhimillisessä pääomassa yksittäisen työntekijän taidot mitä vaaditaan korkeamman suorituskyvyn saavuttamiseen. Kyvykkyys taasen on strategisia taitoja mitä vaaditaan kompetenssien integrointiin ja toteuttamiseen. Teknologioilla taasen tarkoitetaan työkaluja ja menetelmiä, jotka vaaditaan tietyn fyysisen tuloksen aikaansaamiseen (Dalkir, 2011[24]).

Uskon että näistä tietopääoman piirteistä erityinen huomio Z-sukupolven suhteen tulee olemaan inhimillisen pääoman merkitys. Z-sukupolvelaisella voi olla laaja sosiaalisen median seuraajaryhmä tai muu Internetin kautta rakennettu henkilöbrändi, minkä merkittävyyttä tulisi palkkauksessa harkita osana sosiaalisen myynnin (social selling) työntekijävaikuttamista (employee advocacy). Työntekijävaikuttamisella tarkoitetaan prosessia, jossa organisaation työntekijät käyttävät omia sosiaalisen median kanavia ja muita itsenäisiä vaikuttamistapoja luomaan positiivista kuvaa heitä työllistävästä organisaatiosta. Mielestäni organisaatiolla ei kuitenkaan tulisi olla suoraa kannustusta markkinointia kohtaan, mutta siihen tulisi sen sijaan luoda ohjeistus. Työntekijävaikuttaminen voi nimittäin leikata molempiin suuntiin ja liian markkinoiva sisältö jokaiselta työntekijältä tai vääränlainen viestintä yksittäiseltä työntekijältä voi vaikuttaa negatiivisella tavalla yrityksen brändiä ja siten rekrytointia kohtaan. Tosin uskon, että työntekijöiden ymmärtämisellä ja siten oikeanlaisella tietojohtamisella voi vaikuttaa organisaatiossa vallitseviin asenteisiin oikealla tavalla ja sitä kautta luoda manipulatiivisesti kuulopuheeseen (word of mouth; ei idiomaattisella tarkoituksella, mutta henkilöltä henkilölle) verrattavaa markkinointisisältöä Z-sukupolvelle.

Yhteenveto

Kaiken kaikkiaan essee osoittaa kuinka tietojohtaminen on merkittävä osa organisaatioiden toimintaa. Pohdinta tulevaisuuden työvoiman suhteen myös osoittaa millä tietojohtamisen osa-alueilla organisaatiot tulevat todennäköisesti vaatimaan panostusta. Tulevaisuuden näkökantojen valossa voidaankin todeta, että tietojohtamisen rooli ei ole ainakaan vähenemässä päin. Päinvastoin, sen rooli tulee mitä todennäköisemmin kasvamaan kun organisaatiot joutuvat etsimään erilaisia kilpailuetuja jatkuvasti globalisoituvassa maailmassa.

  1. Cosentino, Valerio, Javier Luis Cánovas Izquierdo, and Jordi Cabot. Assessing the bus factor of Git repositories. Software Analysis, Evolution and Reengineering (SANER), 2015 IEEE 22nd International Conference on. IEEE, 2015.

  2. Talja, Sanna, Kimmo Tuominen, and Reijo Savolainen. " Isms" in information science: constructivism, collectivism and constructionism. Journal of documentation 61.1 (2005): 79-101.

  3. Hansen, Preben, and Kalervo Järvelin. Collaborative information retrieval in an information-intensive domain. Information Processing & Management 41.5 (2005): 1101-1119.

  4. Suorsa, Anna, and Maija‐Leena Huotari. Knowledge creation and the concept of a human being: A phenomenological approach. Journal of the Association for Information Science and Technology 65.5 (2014): 1042-1057.

  5. Strauss, William, and Neil Howe. Generation Z. (1991).

  6. Tulgan, Bruce, and Carolyn A. Martin. Managing generation Y: Global citizens born in the late seventies and early eighties. Human Resource Development, 2001.

  7. Turner, Anthony. Generation Z: Technology and social interest. The Journal of Individual Psychology 71.2 (2015): 103-113.

  8. World Economic Forum. The future of jobs: Employment, skills and workforce strategy for the fourth industrial revolution. World Economic Forum, Geneva, Switzerland, 2016.

  9. Borca, Gabriella, et al. Internet use and developmental tasks: Adolescents’ point of view. Computers in Human Behavior 52 (2015): 49-58.

  10. Argyris, Chris. Single-loop and double-loop models in research on decision making. Administrative science quarterly (1976): 363-375.

  11. Nonaka, Ikujiro, and Hirotaka Takeuchi. The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford university press, 1995.

  12. Seemiller, Corey, and Meghan Grace. Generation Z goes to college. John Wiley & Sons, 2016.

  13. Slack: Where work happens ↩︎

  14. Suorsa, Anna Reetta. Knowledge creation and play–a phenomenological approach. Journal of Documentation 71.3 (2015): 503-525.

  15. Grunig, James E. Excellence in public relations and communication management. Routledge, 2013.

  16. Riivits-Arkonsuo, Iivi, and Anu Leppiman. Young consumers and their brand love. International Journal of Business and Social Research 5.10 (2015): 33-44.

  17. Nike Mission Statement ↩︎

  18. Williams, Alex. Move over, millennials, here comes Generation Z. New York Times (2015).

  19. Snap Inc. S-1 filing, sec.gov ↩︎

  20. Weinberg, Cory, and Tom Dotan. Inside the War Between Facebook and Snap. The Information. Web. 11 Apr. 2017.

  21. Ståhle, Pirjo, and Kari Laento. Strateginen kumppanuus: avain uudistumiskykyyn ja ylivoimaan. WSOY, 2000.

  22. Nahapiet, Janine, and Sumantra Ghoshal. Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of management review 23.2 (1998): 242-266.

  23. Anatolievna Molodchik, Mariya, Elena Anatolievna Shakina, and Angel Barajas. Metrics for the elements of intellectual capital in an economy driven by knowledge. Journal of Intellectual Capital 15.2 (2014): 206-226.

  24. Dalkir, Kimiz, and Jay Liebowitz. Knowledge management in theory and practice. MIT press, 2011.

  25. Morin, Brit. Gen Z Rising The Information. Web. 5 Feb. 2017.

  26. Still¹, Kaisa, Jukka Huhtamäki, and Martha Russell. New insights for relational capital. ICICKM2014-Proceedings of the 11th International Conference on Intellectual Capital, Knowledge Management and Organisational Learning: ICICKM2014. Academic Conferences Limited, 2014.